云南基投公司: 夯实投融建管营 发展开创新局面(一)
作者:朱金磊 陈伟 盛振康    信息来源:原创    发布时间:2023-02-01      浏览次数:8306

编者按:

        2022年2月25日,公司二届一次职代会上,公司党委副书记、董事长唐生炳正式发布了公司战略文化,公司战略文化体系正式形成。完善的企业战略文化体系,为公司发展进一步明确了方向,提供了遵循,引领公司向着内涵式高质量发展目标奋勇前行。

 

        2022年,在集团的坚强领导下,公司上下深入学习宣传贯彻企业战略文化,统一思想,坚定信心,直面挑战,勇毅前行,交出一份亮眼的成绩单。公司党委宣传部详细梳理了2022年公司项目“投融建管营”全生命周期管理方面取得的成绩,策划推出专题报道《夯实投融建管营 发展开创新局面——云南基投公司2022年“投融建管营”工作开展纪实》,今天我们聚焦“投”,翻开成绩单的第一篇。

 

夯实投融建管营 发展开创新局面

——云南基投公司2022年“投融建管营”工作开展纪实

 

        战略就是找魂,是黑夜中的灯塔,是一个企业最重要最核心的工作。战略决心是一个企业最珍贵的果实,只要人人都将战略了然于心,虚功实做,那目标就清晰了,再困难的工作也就变得得心应手。

 

        船到中流浪更急。时至今日,公司成立已近7年,公司面对的外部发展环境不断变化,在新合作模式增多、存量投资项目多、防风化债日益增大等诸多因素影响下,项目投融资、建设管理、运营管理、清收等方面逐渐暴露出一些问题,公司现行的管理体制已远远不能适应新的发展战略需要。


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▲蔓金高速项目(2022年7月1日正式通车)

 

        深水行舟勇向前。找准公司战略定位,强化企业文化引领,实现公司内涵式高质量发展,是公司党委副书记、董事长唐生炳反复强调的工作。2021年11月25日、2022年2月8日,公司先后召开发展战略思路和重点工作研讨会以及2022年春节节后“收心会”暨董事会发展战略委员会2022年第二次会议,唐生炳先后对企业战略文化作了详细阐述。随着公司战略文化的不断完善,2022年2月25日,公司二届一次职代会上,唐生炳正式发布了公司战略文化,公司战略文化体系正式形成。完善的企业战略文化体系,为公司发展进一步明确了方向,提供了遵循,引领公司向着内涵式高质量发展目标奋勇前行。

 

        2022年,在集团的坚强领导下,公司上下深入学习宣传贯彻企业战略文化,统一思想,坚定信心,直面挑战,勇毅前行,交出一份亮眼的成绩单:公司落地项目5个,经营额约366.61亿元。全年新签合同9份,新签投资合同额约756.46亿元,占年度目标的108.07%。全年公司新增授信402.84亿元,占年度目标的115.10%;资金到位608.06亿元,占年度目标的148.26%;实现贷款提款391.28亿元,占年度目标的161.31%。完成投资额500.13亿元,占年度目标445亿元的112.39%,各项年度主要指标超额完成,公司发展再上新台阶。

 

“投”:转变投资经营思路 切实做到有所投、有所不投

        直面问题:投资工作思路转变不足。投资结构不合理,高速公路投资占比过重,资金需求量大,后期还本付息压力大;经营优质资源、优质项目的理念不深,转变力度不够。

 

        开出药方:投资工作要坚持“有所投、有所不投”,平衡好经济效益和社会效益的关系,聚焦基础设施投资建设主业,紧抓重点项目落地,全面提升市场经营质量,稳固高质量发展态势,从源头上助推集团打造“质量建投”。

 

        1.进一步优化调整投资结构,投资产业布局要进一步向绿色生态环保、新兴产业、新能源、新基建等领域拓展。

        2.强化投资项目筛选,挖掘政府出资多、融资意向强、回收期限短、投建利润高、回款能力好的优质项目。

        3.强化投融资模式转变,优化投资策略总体设计,强化政策研判和市场经营。

        4.强化合作边界控制,严格把控合同风险。

        5.压实各区域总部的市场经营主体责任。

 

        2022年答卷: 2022年,我国经济下行、新冠疫情持续多发、地方隐性债务增加、省财政厅暂停PPP项目入库审批等多重因素交织,公司面临的发展环境更加严峻。公司在集团的坚强领导下,坚持有所投、有所不投,坚定发展信心,以“狼性精神”抢抓机遇,攻坚克难,不断创新投资模式,积极探索新兴领域,全年经营目标任务较好完成。

 

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▲富罗高速效果图

 

        去年,公司成功拓展了一批优质高速公路项目,成功中标富源至罗平高速公路建设项目、中标西林至广南高速公路特许经营项目、中标河口至马关高速公路(红河州承建段)项目,巩固了高速支柱地位,助推集团逐步成为云南省高速公路投资建设的主力军和排头兵。

 

        面对地方隐性债务增加、财承受限等因素制约,公司直面挑战,主动适应市场变化,创新项目合作思路,进一步探索PPP以外的项目合作模式,积极撬动有补助资金和专项债支持的优质项目,探索“投资人+EPC”合作新模式,为公司实现内涵式高质量发展打开了新局面。

 

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▲水富经开区基础设施项目完善工程一期(投资人+EPC)项目

 

        去年5月19日,公司成功中标水富经开区基础设施项目完善工程(含水富经开区标准化厂房及配套基础设施)一期(投资人+EPC)项目,这是公司中标的第一个“投资人+EPC”项目,也是公司转变投资工作思路的一次成功实践,对拓宽投资领域,优化投资结构,探索新型投融资模式具有里程碑意义。

 

        公司持续强化合作边界控制,严格把控合同风险,制定高速公路合同模板、不同投资模式和板块项目的投资边界和红线,强化融资免责、资源配置、延长收费期等核心条款设置,提前规避合同风险。在持续努力下,公司多个项目的边界条件实现有利突破,水富经开区基础设施项目争取多项有利条件,西林至广南高速公路特许经营项目政府出资突破新高,多条高速在政府方保障社会投资人资本金税后财务内部收益率上实现突破。

 

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▲峨石红高速(玉溪段)

 

        公司以扎实举措促进政企合作、企企合作,与临沧凤庆县、大理云龙县、曲靖宣威市及文山丘北县政府等签订6份合作框架协议,初步达成“政企”合作关系,为下一步市场拓展和项目落地打下坚实基础。与外部企业签订8份合作框架协议,同中审众环会计师事务所云南亚太分所在专项债政策研究咨询、PPP项目入库、林业碳汇领域探索开发等方面开展合作;同中国能源建设股份有限公司西北区域总部就高速公路交能融合光伏发电项目、澄江至华宁、峨山至石屏至红河(红河段、玉溪段)进行战略合作。

 

        为深入贯彻落实公司发展战略,进一步强化各片区内外统筹管理,解决对下属单位管理幅度大、管理效能低的突出问题,充分发挥各片区在统筹协调、市场经营、融资及财务管控、清收、建设及运营管理等项目“投融建管营”全过程的关键职能,目前,公司已在红河、大理、丽江迪庆、保山德宏等片区设立区域总部,片区资源配置进一步优化,综合管控能力进一步提升。


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